EC —Entonces, ¿cómo estamos, qué números podemos dar de participación de mercado?
JP —Por encima del 50 % en todos los mercados, un banco de 16.500 millones de dólares de activo, unas dimensiones muy importantes, muy bien capitalizado, que la solvencia la damos por sentada en el BROU por el entorno de los US$ 1.400 millones de patrimonio.
EC —Y en cuanto a clientes personas hay un número de 1.200.000, ¿es correcto?
JP —Es correcto, 1.200.000, lo interesante de esto es que no solo ha crecido mucho en los últimos meses, sino que además el BROU, ley de inclusión financiera mediante, pasó una prueba muy importante para la que se venía preparando hace años con fuertes inversiones en tecnología, modificando productos, procesos y reorganizando la forma interna en la que trabajamos. En los últimos tres meses 85.000 trabajadores y jubilados eligieron al BROU, 65.000 de ellos en forma presencial, ese era un desafío de atención fundamental para dar servicios de calidad. En este caso, ley de inclusión financiera mediante, son servicios gratuitos, entonces es un desafío adicional sobre la rentabilidad, que es todo un capitulo para una empresa en la que la rentabilidad no es una meta sino un prerrequisito, los uruguayos esperamos que el BROU sea rentable y que, además, dado eso, cumpla con su función. Esos desafíos han sido procesados en muy poco tiempo, entendemos que con éxito, sobre los hombros y la responsabilidad, fundamentalmente, de los trabajadores del BROU, que llevaron adelante la incorporación de todos estos nuevos clientes.
EC —Usted mencionó recién la modernización de los servicios con la incorporación de plataforma tecnológicas. Por ejemplo, a través del E-BROU se puede gestionar el pago de servicios, la apertura de depósitos a plazo fijo, la compra de obligaciones negociables y las transferencias locales o hacia el exterior. También hay una aplicación para celulares y se ha extendido la red de cajeros automáticos…
JP —Se pueden sacar créditos en forma automática, se puede abrir una cuenta de ahorro, un sistema de ahorro que llamamos Ahorro en Sueldo especialmente diseñado para ayudar a ahorrar con buenos rendimientos que todos los meses automáticamente busca en nuestra cuenta de sueldo y pone en nuestro plazo fijo un monto que puede ser desde los $ 500, es un instrumento para ayudar a ahorrar y vencer las tentaciones, algo que muchas veces significa la conducta de ahorro, como forma sutil de empezar a incorporar en las prácticas y los procesos cosas que sabemos del comportamiento económico.
EC —Ahora, ¿qué resultados ha dado ese proceso de modernización? Por ejemplo, ¿qué porcentaje de las operaciones se realiza por estos nuevos canales?
JP —El mundo que va quedando atrás, pero que nos va a seguir acompañando, es el del dinero en efectivo, el BROU con su red de sucursales, que tiene décadas, porque por obligación legal a los cinco años de su fundación el BROU tenía que tener presencia en las 19 capitales departamentales, ese es un dato bien interesante, y lo que ha hecho fue multiplicarse por todo el país… Ese 95 % de las transacciones del banco en dinero hoy son por canales digitales y el 5 % son en dinero físico, en billetes. El banco juega un rol insustituible en el sistema de pagos de la economía…
EC —95 %, es una proporción impactante.
JP —En volúmenes, en valores.
EC —De todos modos, es un hecho que cualquiera que va a una sucursal del BROU, por lo menos en algunas épocas del mes, se encuentra con aglomeraciones de gente.
JP —Exactamente. Eso ha sido histórico y frecuente, hay días del mes en los que hay una disparidad muy grande entre el pico de atención y otros momentos y es un desafío enorme para la optimización de los recursos. Cuando uno habla de eficiencia, muchas veces se piensa que se trata de reducir costos y eso siempre es importante, pero en este caso se trata de poder asignar empleados a tareas en las que son insustituibles y, particularmente, a mercados que hoy están inexplorados, no están siendo atendidos. Estos 200.000 uruguayos que no tenían cuentas bancarias, que hoy tienen su cuenta de BROU gratis con su tarjeta de RedBrou con beneficios, que la pueden usar para compras… Hoy un tercio de las tarjetas activas se usa para compras, ese porcentaje era insignificante años atrás y ha venido creciendo, lo que implica que -no por mérito nuestro sino por la reforma tributaria que impulsó el Gobierno- cada $ 10.000 que compran con tarjeta de débito ahorran $ 333 si el producto está gravado. Ese mundo convive, vamos a dos poleas, una parte el dinero en efectivo, necesario, pero que si el banco disponibiliza las inversiones que ha hecho las hace amigables, no es que los clientes se tengan que adaptar a las tecnologías, uno disponibiliza tecnologías de acuerdo al cliente. No es simplemente que lo que hacía antes una persona ahora lo hace una máquina, es calidad y rapidez, es independizar a nuestros clientes de los horarios bancarios y los lugares físicos. Y para nosotros es clave, no se trata -como en otra industria u otra época- de reducir costos laborales. Podemos dedicar a nuestros trabajadores a tareas en las que son insustituibles, y tienen mucho mayor valor agregado…
EC —Está todo el tiempo pasando un mensaje dirigido a AEBU y al sindicato…
JP —Sobre todo a los clientes.
EC —No, al personal, porque ese temor está latente.
JP —Bueno, pero tiene peculiaridad, en el sector público no se despide en masa por temas de reestructuras, ¿no? Por eso ese mensaje es… en realidad en el banco estamos muy orgullosos de este proceso que el banco ha hecho, que ha permitido incorporar a tantos clientes, en particular a aquellos que no estaban en una población que se viera a sí misma o a la que los bancos vieran como cliente, parecían no rentables, y el BROU lo hace de forma gratuita. La forma de que esa gratuidad no atente contra la rentabilidad del banco o de que la cantidad de clientes nuevos no atente contra la atención a los antiguos, es mediante las nuevas tecnologías. Y es un cliente empoderado, se puede cambiar de banco y requiere mucha atención.
EC —¿Cómo se relaciona esto que venimos conversando hasta ahora, el nuevo modelo de atención por la vía digital sumado a la incorporación de nuevos clientes debido a la ley de inclusión financiera, con la reestructura de las sucursales que el directorio ha venido impulsando?
JP —No es una reestructura y no es este directorio. El BROU ha venido preparándose y planificando estratégicamente porque hay un cambio del modelo de atención. Ahí están esas inversiones que vemos cada vez más frecuentes en la entrada de nuestras sucursales, de las más remotas a las más céntricas en las capitales departamentales, en esa batería de cajeros y buzoneras, que cada vez hacen más cosas y nos permiten multiplicar la atención. Ahí reside ese mundo en efectivo de 24 horas por semanas que hay que estar alimentando y manteniendo. Tuvimos un apagón en la ciudad en un fin de semana largo y no funcionaban, y ahí arden los teléfonos de nuestro call center, que antes de la inclusión financiera tenía 50.000 llamadas mensuales y ahora tiene 100.000, también ha sido un desafío importante. Es el trabajo y la reorganización del trabajo de nuestros funcionarios lo que ha permitido asimilar esta oportunidad de crecimiento, porque es eso, acá la tecnología viene de la mano de la expansión del negocio con el desafío de la rentabilidad.
EC —Usted mencionaba la incorporación de tecnología en las sucursales. Yo le preguntaba por los otros cambios que se están haciendo, por ejemplo, los que se anunciaron en cuanto a que 21 sucursales del interior bajaron los días de atención semanal de cinco a tres, incluso son la posibilidad de que algunas de ellas pasen a dos. Ese tipo de cambios.
JP —Ese cambio es posible precisamente por esa inversión en tecnología. Ese mundo de las sucursales volcadas al rol transaccional del dinero en efectivo está siendo sustituido en parte por eso de lo que hablábamos: el 95 % del dinero que circula de transacciones en el BROU ya lo hace de forma digital, y es una cosa demandada por el cliente, no un cambio de hábito forzado. Estas inversiones tecnológicas, los cajeros automáticos tienen en Uruguay más de 30 años, no es una innovación tecnológica. Podríamos hablar de la banca por celular o todo lo que se puede hacer por la web, que nuestros clientes lo descubren y no lo abandonan; es como una sucursal donde siempre se tiene el primer número, no hay tiempos de espera, etcétera. La inversión en cantidad de equipos, en promedios anuales, vinculado con el modelo de atención en sucursales, entre 2013 y 2014 en promedio se instalaban 50 equipos por año y había una inversión de US$ 650.000, ya en 2015 y 2016, en 2017 va a ser superior, pasamos de 50 a 125 equipos de este tipo y a una inversión de US$ 2.500.000. Eso permite independizar a los clientes de la necesidad de ir en horario bancario en una sucursal, porque nadie quiere hacerlo, pero el banco tiene que compatibilizar esto con clientes que tienen necesidad de ese mundo en efectivo por sus características, su operativa o, muchas veces, sus gustos, y lo tiene que hacer en todo el país.
