EC —Entonces hay locales que pasan de atender cinco días a la semana a hacerlo tres, algunos incluso van a ir a dos. ¿Qué pasa con esas sucursales los días en los que no se atiende al público?
JP —Se lo podríamos preguntar directamente a… qué ha pasado, porque esto comenzó en 2014, no hay ninguna novedad acá, el BROU no improvisa.
EC —¿Los funcionarios se quedan en su casa?
JP —Es una muy buena pregunta. En 2014 el BROU en ciudades chiquitas, con bajo nivel de actividad (ya no estamos hablando de rentabilidad sino de actividad) pasó de atender cinco veces por semana a hacerlo tres. El año pasado lo hizo con 14 más y estamos evaluando la posibilidad de hacerlo en otras cinco. ¿Cómo lo combinamos? Primero, el banco tiene una restricción social y política de su rol, al menos para este directorio, y no va a cerrar ninguna sucursal del interior del país y, al mismo tiempo, multiplica las inversiones para atención remota -web, banca móvil, inversión en cajeros y buzoneras- y los acuerdos con corresponsales -que son cada vez más y se convierten en mayores puntos de extracción de efectivo, por ejemplo-. En muchas de esas sucursales, podríamos preguntarles a vecinos de distintas ciudades cómo ha funcionado… una de las razones fundamentales es que la dotación de cinco o seis funcionarios para abrir en condiciones de seguridad una sucursal, en todas las que hemos llegado a este nuevo modelo de atención parcial, digamos, donde el banco permanece abierto todos los días pero al público general solo dos o tres veces por semana… estamos hablando a veces de poblaciones de menos de 5.000 habitantes, con una sucursal bancaria…
EC —La sucursal continúa funcionando cerrada, ¿y qué pasa?
JP —Retomando su pregunta, para todos los días que la sucursal está abierta viajan funcionarios de otras localidades, forma parte del esfuerzo logístico para poder abrir porque no tenemos una dotación que viva en la propia ciudad. Esto [el cierre parcial] implica ir asignando la posibilidad de que no viajen todos los días y asignar nuestro valor, tan escaso y valioso, que son los funcionarios, donde más los necesitamos. Ese mundo transaccional a medida que ha ido migrando a los canales digitales, los corresponsales o los cajeros automáticos, nos permite mayor flexibilidad no para achicar la plantilla de trabajadores sino para poder asignarlos a los lugares donde más los necesitamos y, en muchos casos, que no tengan que desplazarse. Los que son de la localidad y no tienen por qué desplazarse, van a trabajar, hay mucha tarea de back office, que permite después acelerar procesos. Tenemos la expectativa, cosa que queremos empezar a hacer, en todo el capítulo de las pequeñas empresas que… Ese banco del siglo XX era un banco donde los trabajadores más modestos, de más bajos ingresos, no tenían cuenta bancaria y donde las pequeñas firmas -comercios, talleres, empresas chicas- no trabajaban con bancos, ni con los medios de pago ni con el ahorro ni con el crédito, por aquello de que ir a una instancia presencial a un banco que competía con ese mundo de efectivo se trataba de ir a hacer un trámite. Es muy común que los empresarios digan “tengo a dos trabajadores administrativos que hacen bancos”, algo que no se refiere a la carpintería sino a tener personas para lidiar con los bancos; es la tarea que pesaba en atención porque compite, al momento de atender, el mundo transaccional con aquel que tiene necesariamente que ser asesorado por un funcionario bancario…
EC —¿Y de eso se van a encargar esos funcionarios de esos locales en los días en los que no abre al público?
JP —No solamente. El principal punto sigue siendo: nosotros queremos dotarnos de la flexibilidad de asignar nuestros recursos para operar de la manera más eficiente en beneficio del cliente. Si podemos atender igual o mejor, luego de las inversiones y los cambios en procesos, a ciudades y localidades donde tenemos sucursales hace décadas abriendo tres veces por semana y no cinco, lo vamos a hacer; ha funcionado en más de 21 ciudades. Eso implica, antes que nada, llevar tranquilidad a la localidad de que el banco tiene un tema de localía, de amor por la localidad, las fuerzas vivas y los ciudadanos no quieren que el BROU se retire y el BROU da la garantía de que este directorio no va a cerrar ninguna sucursal en el interior, pero lo vamos a organizar de manera tal, luego de hacer las inversiones, que se sigan prestando los mismos servicios reservando a nuestros funcionarios para tareas de mayor valor agregado.
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EC —Estábamos hablando de las sucursales del interior, pero en Montevideo también hay cambios previstos, como la fusión de 12 dependencias que terminará redundando en el cierre de seis agencias. Además, está sobre la mesa la posibilidad de bajar de categoría a aproximadamente 15 dependencias, que pasarían a ser microbancas, lo que implicaría la eliminación de cargos gerenciales. Cuéntenos a propósito de estas otras decisiones.
JP —Son varias preguntas en una misma que creo que se pueden encuadrar en estas transformaciones que todos pretendemos que empresas que tienen un rol tan importante para el desarrollo de Uruguay como el financiero, y en particular si son públicas, tienen que hacer las transformaciones por más que muchas veces impliquen dolores de cabeza o líos para quienes las lleven adelante. Parte de nuestro rol es, sin duda, la responsabilidad de encauzar estas transformaciones, son los problemas del crecimiento y la modernización que se dan en un marco diferente al de la reestructura o el achique. Claramente los números del BROU y su vocación… esto incluye el ingreso de nuevos funcionarios, estamos por ingresar a 120 nuevos, por concurso, directamente a trabajar en esta red de sucursales de la que estamos hablando. Pero son temas internos, entonces uno no siempre llega a recorrer y ver que son distintas piezas del puzle para que esto funcione, que la modernización no es por decreto o a impulso de proveedores tecnológicos…
EC —¿Cómo es esto del cierre de seis agencias en Montevideo?
JP —Va de la mano con cosas que hemos hecho, por ejemplo, el pasaje de prácticamente 90 funcionarios de escalafones de servicio y conserjería que luego de concursos internos pasan a cargos administrativos, sin duda a tareas más volcadas al cliente y de mayores perspectivas de valor agregado. En Montevideo lo que se viene haciendo desde julio de 2016 es un cambio del modelo de atención en sucursales, que puede parecer muy básico, con una especie de numerador inteligente, cuando uno saca número y lo dirige a un apoyo comercial donde se le explica cómo usar los cajeros y buzoneras, producto de la fuerte inversión de la que hablábamos, donde por ejemplo se puede retirar la clave E-BROU. Tenemos 500.000 clientes que ya tienen la clave, que antes había que retirarla en una sucursal y ahora se saca en un cajero, se activa y uno no tiene por qué restringirse a ese horario. Ese modelo de cambio de atención empezó en julio de 2016 y permite empezar a tener ejecutivos de cuentas especializados en la atención al cliente. Entonces hay clientes que van a hacer cosas que no son necesariamente del mundo transaccional y encuentran algunos días del mes, en Montevideo o el interior, sucursales muy llenas de gente y eso implica tiempo de espera. El BROU tiene como meta seguir mejorando los tiempos de atención, la inversión tecnológica sirve para esto, uno le da otra atención a esos clientes, y permite utilizar en Montevideo y en el interior a nuestros funcionarios para aquellas tareas donde son insustituibles y pasar de un call center que atiende reclamos o consultas a uno que dé asesoramiento y haga venta, por ejemplo. Estas transformaciones son las que permiten agregar valor, que la empresa crezca y sume nuevos clientes y nuevos servicios.
EC —¿Y eso se logra cerrando sucursales?
JP —Dada la transformación que hicimos en el interior, en Montevideo lo que estamos analizando, al igual que en el interior, es algunas fusiones que tienen que ver con la distancia física. Tenemos sucursales que son muy cercanas entre sí y estamos analizando, en un número todavía a definir, propuestas que tienen años en el banco de ir a un proceso de racionalización de la red. Lo que en otros bancos o industrias implica despido de gente y eliminación de prestación de servicios, acá es la reorganización de nuestra red, que es muy basta y lo seguirá siendo, para poder dar servicios de calidad.
