EC —Por ejemplo, la agencia "Centro" se unificará con "El Gaucho", "Carrasco" con "Portones", "Villa Biarritz" con "Punta Carretas", "Modelo" con "Unión", "Sayago" con "Paso Molino" y "Aguada" con "Uruguay".
JP —Esa es una propuesta que nosotros llevamos a ámbitos de negociación paritaria y que estamos analizando, no lo hemos resuelto aún. Pero son transformaciones que están en línea con los proyectos que tiene el BROU. Nosotros tenemos un proyecto ambicioso que da perspectiva de futuro de convertir a estas sucursales transaccionales, donde se hacen pocos negocios y que están ligadas al mundo del efectivo, que está cambiando, que es lo que ha llevado a que el BROU, como contrapartida de la imposibilidad de tener mayor cantidad de clientes entre pequeña y mediana empresa… En Uruguay hablamos muchísimo de las pymes y tenemos un BROU que tiene, claramente, subrepresentado a ese sector entre sus clientes.Peor que eso, a ese sector lo asociamos a crédito cuando tal vez una pequeña empresa lo último que necesita en relación con su banco es el crédito, primero necesita depósitos, medios de pago electrónico, poder organizarse, pago a proveedores y después el crédito. Ese modelo puede suponer reorganizarnos en el territorio, si hay una cosa distinta es el rol social que cumple el banco en el interior, hay una restricción política fuerte dentro de las consideraciones de eficiencia y el BROU decide no retirar ninguna sucursal en el interior. En Montevideo, estamos inaugurando un nuevo local en pleno 18 de Julio, que no solo va a tener el centro de canales digitales sino también una sucursal muy moderna que permite la fusión de otras dos. Todo este proyecto, que no es otra cosa que decidir, dentro de la restricción del mundo de lo público, dónde nuestros funcionarios agregan más valor para el cliente. Así de sencillo y de complejo. Eso nos permite a nosotros, con ese nuevo modelo de atención, que puede implicar la fusión de algunas sucursales, hacer que esas sucursales pasen de ese modelo transaccional a uno comercial originador de servicios de mayor valor agregado. Para eso hay que tener productos, procesos y precios adecuados. Lo de los procesos es clave, entonces tenemos que cambiar la forma de atención a nuestros clientes, separar el mundo transaccional del dinero en efectivo dando buenos servicios de calidad y convertir, crecientemente, a nuestras sucursales en centros comerciales. Eso no es simplemente haciendo publicidad o teniendo voluntad, sino diseñando productos y cambiando la forma interna en que los bancos, en este caso el BROU, trabajan. Nosotros creamos un producto de crédito exprés al que no le estamos haciendo publicidad porque nos estamos preparando para el modelo de atención…
EC —¿Qué es eso?
JP —Es revisar un producto… Los bancos somos fácilmente caricaturizables, para pedir un crédito se piden tres balances, etcétera… En un mundo muy distinto, de decenas de miles de potenciales clientes de pequeña dimensión económica, estamos hablando de que en las sucursales del BROU -que algunas abrirán menos días a la semana en el interior, experiencia ya probada en 21 ciudades, que en Montevideo revisaremos si nos conviene fusionar- se va a cambiar el nivel de decisión, [ante una solicitud de préstamo] no es que después tiene que recorrer distintas etapas dentro de la jerarquía interna del BROU sumando tiempos. Vamos a tener una decisión descentralizada de hasta US$ 15.000 para pequeñas empresas y hasta US$ 25.000 en el caso de medianas, eso se resuelve en la propia sucursal con el compromiso en 48 horas, un ejecutivo y el gerente tendrán la posibilidad de hacer esto. Es la idea de una atención integral del cliente, era muy común en el banco que la apertura de una cuenta fuera una cosa totalmente separada de lo que era acceder a un crédito, una tarjeta o el pago de sueldos. El plan BROU 2020 potencia a las sucursales, pero en otro rol, la sucursal migra paulatinamente del modelo transaccional, del dinero en efectivo, a un centro originador de servicios de mayor valor agregado. Por ejemplo, aumentar este año en 5.000 clientes de pequeña empresa, eso está en las metas de remuneración variable de nuestros funcionarios, para lo cual uno tiene que cambiar la forma en que organiza su trabajo, los productos y los procesos. Esto le permite al banco no solo ser rentable sino también tener los precios más competitivos. Me encantaría poder hablar de la evolución que han tenido las tasas de interés al crédito de consumo, al crédito social del BROU en estos años, por ejemplo
EC —¿Han bajado?
JP —Sin duda, han bajado y eso no es algo que uno decide unilateralmente de forma administrativa, sino que es el reflejo del traslado de esos ahorros de costos que el BROU está teniendo en beneficio de sus clientes.
EC —¿Cómo ha sido la baja de esa tasa?
JP —Hablamos de tasas reales, las de pesos luego de la inflación, en un promedio 2000-2005, en el que las tasas reales del crédito al consumo estaban en 34,5 %, 35 %, depende de cómo se mire, hoy estamos en 25 5. Y el crédito en Unidades Indexadas, que ya es la tasa definida como real, que la tenemos para el crédito social de activos, el de consumo, en niveles de 10 % y 11 %, con beneficio si lo hacen por la web en lugar de hacerlo de forma presencial.
EC —Es cierto que ha ido bajando la inflación también, ¿no?
JP —Estas son tasas reales después de inflación, esto es un esfuerzo de traslado de baja de costos. La combinación de poder dar beneficios, en ese caso, en diciembre pasado, típicamente, diciembre el banco tiene esa tradición de dar la posibilidad de renovación del crédito de consumo a jubilados y pensionistas, que se concentra en diciembre, esas largas colas frente al banco que no parecen buena calidad de atención para ese cliente y tampoco para otros, que van a hacer otras cosas y ven las sucursales atiborradas, y sin dudas para nuestros funcionarios hay picos de estrés de atención. De 100.000 clientes que renovaron en diciembre su crédito de consumo, 20.000 lo hicieron vía web. Eso, sin dudas, nos permite a nosotros volcar a nuestros trabajadores a segmentos hoy inexplorados por la banca, el mercado está en fuerte competencia por todos los clientes y el BROU está logrando captar nuevos clientes de forma exitosa, con muchísimo trabajo, con necesidad de meterse en ruidos y dar explicaciones por fusiones, aperturas parciales, sociedades con proveedores para contar con otras tecnologías… Hay que multiplicar los mostradores y bajar los tiempos de atención.
EC —Vamos a otro de los elementos de esta reestructura, la extensión de los acuerdos con corresponsales financieros, una nueva figura creada a partir de la ley de inclusión financiera. Acá aparece uno de los motivos de objeción de parte de AEBU, se entiende que por esa vía se va a una privatización. ¿Por qué eligieron este camino y cómo responden a ese cuestionamiento?
JP —Son muy frecuentes las preguntas de los oyentes…
EC —Tengo unas cuantas, pero varias de ellas son puntuales, por eso no era cómodo mencionarlas en este caso.
JP —La práctica de trabajar con corresponsales, RedPagos y Abitab son los más conocidos, tiene ya varios años, no tiene carácter de reestructura ni es impulso de este directorio, es algo frecuente en la banca que puede haber sido innovador hace algunos años, pero hoy es una práctica habitual…
