Entrevista con el ingeniero Daniel Martínez, intendente de Montevideo.
EN PERSPECTIVA
Martes 23.08.2016, hora 8.24
EMILIANO COTELO (EC) —¿Cuáles son los principales desafíos de la Intendencia de Montevideo?
Con una aprobación de la gestión que oscila entre 42 % y 43 %, según las mediciones más recientes, publicadas en julio, Daniel Martínez superó ya su primer año al frente del gobierno de la ciudad, y lo hizo, como él mismo definió, “apagando incendios”.
Vamos a conversar con él sobre esos fuegos extinguidos y otros que amenazan con prenderse. De esos y otros temas de interés de la Comuna vamos a hablar con el ingeniero Daniel Martínez.
Usted fue presidente de Ancap, fue ministro de Industria y hoy que lleva 13 meses como intendente de Montevideo. ¿Diría que este es el cargo que más dolores de cabeza le ha traído?
DANIEL MARTÍNEZ (DM) —Sí, puede ser. Ancap tiene mil cosas para mejorar, nosotros nos embarcamos en la implementación de un sistema de planificación estratégica y de modelo de excelencia de gestión, pero había una base importante. Uno podía decir: hay procedimientos antiguos, hay estandarizaciones antiguas, pero había ciertas cosas que se hacían, sobre todo había procedimientos, había la información base para la toma de decisiones, que podían ser equivocadas, pero había relativa transversalización. A veces te obliga el propio trabajo, en una refinería no podés trabajar sin procedimientos porque explota, es de alto riesgo.
EC —¿En el ministerio?
DM —En el ministerio nos dedicamos a hacer políticas estratégicas, un plan estratégico de largo plazo de desarrollo industrial, un plan estratégico de energía, que hicimos junto con Ramón (Méndez) (entonces director nacional de Energía); después Ramón siguió con mucha brillantez, marcó una pauta en el país y hoy es un orgullo para toda la nación. Él siempre me dice: “Me sacaste de la tranquilidad de la Universidad para traerme a este mundo”. Y ahora de vuelta lo llevé para la Intendencia. Un valorazo.
La Intendencia tiene el condimento adicional de su grado de complejidad, es impensable la cantidad de temas que abarca y que hay que tener en cuenta. Uno trata de buscar una cierta política de focalización en los esfuerzos, porque hay temas que son los centrales en cuanto a la demanda ciudadana y a la importancia en la calidad de vida, pero es descomunal la cantidad de problemas. A veces te revientan problemas que decís “pah, ¿en esto también tenemos que ver nosotros?”.
Pero tal vez el problema que más esfuerzo me ha llevado es tratar de avanzar en convencer sobre la transversalidad, trabajo en equipo, esa estructura matricial que uno siempre ha tratado de desarrollar donde está. Ninguno de los temas es de un solo departamento, casi todos involucran tres, cuatro, cinco departamentos. El problema es que históricamente –como pasa no solo en la actividad pública, en muchos lugares de la privada también– cada uno lo toma desde su punto de vista y se olvida de interactuar. Entonces la idea es trabajar en base a proyectos, proyectos que tienen su líder, pero que abarcan gente de diferentes áreas, y si bien responde cada uno a su jefe teórico vertical, trabajan comúnmente en base a un líder, en base al proyecto, por lo menos en ese tema. Eso es bravo, la Intendencia era una especie de caja con compartimientos estancos, lo que uno dice chacras, y cuesta, es un cambio cultural.
En el tema de la sistematización de la información para la toma de decisiones digo que existe el criterio de la inspiración divina, la idea genial, o no, que a veces resulta no ser tan genial. Falta la cultura de tener un sistema de información que permita tomar las decisiones correctas en cada momento y terciar en los procedimientos, la estandarización. De vuelta, vale más el olfato como sistema general, uno nota que en general la cultura es esa, y está impregnada, es brutal.
EC —¿Se precisa una reforma del Estado en la IM?
DM —Justamente, esta tarde y todo el día de mañana empezamos la segunda etapa de planificación estratégica con todos los directores de departamento, de división y de unidad y las secretarías. Buscamos dar un salto cualitativo en cuanto a acercarnos, en cuanto a reducir el número de indicadores, a remarcar los objetivos primordiales. Tuvimos un año muy movido, lo de apagar incendios fue por varias cosas. Lo de Raincoop, que de repente la gente dice “hace 20 años que estaba por reventar”, sí, pero nos reventó a nosotros, y peleamos y todo, pero nos descentró. Es más, desde noviembre queríamos decirles a las empresas “hay que salir a discutir los temas estructurales” y recién ahora lo estamos logrando, por más que Raincoop está 90 % solucionado, queda un 10 %. El tema Uber, que fue un garronazo de afuera, que tal vez no tenga tanto peso, pero para un sector del transporte público es muy grave.
