EC —No es el único grupo de este estilo en el mundo, ya hay una tendencia en esa dirección.
DG —Diría que hay distintos ejemplos de compañías u organizaciones que tienen más de un club de fútbol. También diría que creo que este es el modelo que empezó esa tendencia y que lo está desarrollando de una manera más comprometida desde el punto de vista de inversión y de alcance. Tenemos ya presencia en seis países y en varios de ellos tenemos clubes tanto masculinos como femeninos y en muchos tenemos la marca City asociada. Diría que el grupo más parecido a nosotros después del CFG sería el grupo de Red Bull, la marca de bebida energética, que tiene clubes en Estados Unidos, en Austria, en Alemania, también uno en Brasil. Es ligeramente distinto por los países en los que opera y por tener presencia en menos mercados. El CFG sigue siendo el más expansivo.
EC —¿Cuál es el modelo de negocios?, ¿dónde está el atractivo?, ¿cuál es el interés en esta política de ir adquiriendo clubes?
DG —Como comentaba, creo que parte de una visión empresarial y de negocio de decir “queremos ser globales, pero también queremos ser locales”. Entonces estar entre los 10 clubes más importantes a nivel mundial, que hay varios en la Premier League, pero también en la Liga, en la Bundesliga, hay muchos clubes que están intentando ser marcas globales y tener seguidores alrededor de todo el mundo. Nosotros estamos encantados con el crecimiento que hemos tenido, pero tenemos otras referencias en el mundo, como el Real Madrid, el Barcelona, el Manchester United, que también tienen una larga experiencia en hacer esto. Intentamos apostar a hacer algo diferente, si somos un club que tiene que crecer para llegar a esos niveles, tenemos que intentar buscar nuevas formas de hacer las cosas, para intentar crecer más rápido y llegar a los niveles que nos ponemos como objetivo. Ahí es cuando decimos: si el mundo se está globalizando cada vez más, ¿cómo hacemos para ser más relevantes en mercados que están creciendo a nivel de interés en fútbol y seguidores? Creemos que simplemente ir allí y jugar algún partido amistoso no deja suficiente compromiso o presencia en el mercado. Por eso empezamos este modelo.
EC —O sea que uno de los objetivos es ir afirmando presencia alrededor del mundo, ir ganando seguidores, interés alrededor del mundo por ejemplo en el Manchester City. Pero no es lo único, me imagino.
DG —No. La forma sencilla de verlo es que tenemos que creer en el potencial de cada una de las inversiones que hacemos independientemente de la marca Manchester City o de las sinergias en el grupo, para que sean exitosas. Tenemos que creer en el mercado americano y en las posibilidades que tiene la MLS, la liga americana, de crecer y nuestra posibilidad de contribuir a ese crecimiento. Eso primero, tenemos que creer en el mercado local. Y después tenemos que considerar que tiene beneficios sinérgicos para el grupo, a nivel de seguidores, también diría a nivel de patrocinadores o marcas partners que quieren convertirse en compañeros de viaje del CFG. Al final, poder hablar con una marca y ofrecerle potencial de llegar a sus clientes no solamente en un mercado o a través de una marca global, sino con activos locales, con jugadores de esos países, con jugadores cada fin de semana, con estadios en el cual activar. Es una propuesta valor muy interesante también.
EC —Ya me surge la pregunta a propósito de Uruguay. Uruguay en cualquier caso es un mercado muy chico. ¿Dónde están entonces esos beneficios a la hora de elegir ir por Torque concretamente? Supongo que uno de los intereses de este grupo es la formación de jugadores, la captación de jugadores y el desarrollo de su potencial en una serie de escuelas de jugadores distribuidas por todo el mundo. Supongo que eso también está, ¿no?
DG —Diría que en el caso de Uruguay es la razón más importante. En Estados Unidos la oportunidad de inversión pasa por más cosas, pero en Uruguay pasa centralmente por creer en el potencial, o ni siquiera el potencial, por observar la realidad del mercado uruguayo desde el punto de vista de su capacidad de generar futbolistas de gran talento en un país muy chico. Es una anomalía dentro del mundo del fútbol y la observamos con mucho honor. Vemos una cosa así y queremos participar de alguna manera.
EC —En este proceso de adquisición de clubes me llama la atención que el primer paso que dieron, el de Nueva York, en realidad no fue adquisición, fue crear, ustedes inventaron un club de fútbol de cero.
DG —Sí. Pocas veces se tiene la posibilidad de hacer eso, fue una experiencia lindísima, encima en una ciudad como Nueva York, que muchos consideran capital del mundo. Imagínense ir a Nueva York y crear un club de fútbol de la nada. No tenía marca, no tenía camiseta, no tenía estadio, no tenía seguidores, no tenía jugadores, técnico, todo lo tuvimos que crear desde cero.
EC —¿Por qué se zambulleron de esa forma ahí?
DG —Por un lado por creer en el crecimiento del fútbol en Estados Unidos. Estados Unidos es un mercado gigante…
EC —Es un mercado gigante en el que el fútbol está pisando cada vez más fuerte.
DG —Es el quinto deporte en Estados Unidos, y el quinto deporte en un país muy grande donde además año tras año se ve el crecimiento, sobre todo en los años de Mundial se ve mucho crecimiento. Es una liga que está bien gestionada, que lleva más de 20 años trabajando y teníamos la posibilidad de comprar una franquicia en una ciudad como Nueva York, que creemos que tiene muchísimo potencial.
EC —¿Qué es una franquicia?
DG —El sistema de la liga en Estados Unidos es muy distinto del sistema en Europa y del de Uruguay. En Estados Unidos la liga es la empresa, la liga decide que quiere crear una competición, que debería estar compuesta por equis cantidad de equipos –antes fueron 16, después fueron 20, ahora son 24– y en qué ciudad quiere tener los clubes. Entonces dicen: creemos que hay potencial para tener otro club en Nueva York. Ya existía uno, el New York Red Bulls, que juega en Nueva Jersey pero tiene la posibilidad de llamarse New York Red Bulls. Y la MLS, la liga americana, decide que tiene valor para la competición y por lo tanto para los clubes que participan en la competición, que se benefician de ese crecimiento de la competición, tener otro club rival en Nueva York. Entonces abren un proceso de “concurso”, “queremos tener un club de fútbol en Nueva York”. El precio de entrada para comprar esta franquicia son US$ 50 millones: vengan los interesados, díganme cuál es el plan que tienen para crear una competición aquí y la asignaremos al que cumpla los requisitos.
EC —Subrayo algo que mencionaste al pasar: en cada uno de los lugares ustedes trabajan el fútbol masculino y el femenino.
DG —Sí; no en todos, pero en muchos, en la mayoría de ellos.
EC —¿Por qué?
DG —Creemos también en el valor de crecimiento del fútbol femenino.
EC —Es otro mercado, hay que verlo así.
DG —Sin duda, es muy distinto. Como somos un grupo que opera en tantos países diferentes, en masculino y femenino, en ligas que se llevan a nivel central y se deja a los clubes operar, estamos acostumbrados a entender que no es la misma la realidad de un club como Torque que la de un club como Manchester City. Tampoco es la misma la realidad de un club como el equipo masculino del Manchester City que la del equipo femenino del Manchester City, pero tenemos tal diversidad de experiencias que somos capaces de agarrar las mejores prácticas de algunos países y aplicarlas al fútbol femenino o al fútbol de Torque para intentar hacerlos crecer también.
EC —El último negocio, la última adquisición que han hecho fue en España, el Girona Fútbol Club. Ahí se instalan en otro país con una tradición futbolística muy fuerte, una liga competitiva y un mercado millonario de transferencia de jugadores enorme, muy fuerte, muy voluminoso. ¿Por qué el Girona Fútbol Club?
DG —La relación con Girona empezó hace muchos años. Una relación no de participación ni de dueños, sino más de colaboración, pero igual que hacemos con muchos clubes, enviamos algunos jugadores allí en préstamo, y poco a poco fuimos conociendo más el club. Mientras las ambiciones del grupo fueron creciendo y fuimos viendo la necesidad de tener no solo lo que llamaríamos clubes comerciales o clubes de negocios –clubes con capacidad de generar un volumen de negocios suficiente como para pagar las cuentas en su mercado–, sino que también empezamos a observar la necesidad de tener estos clubes de talento, clubes que sirven para o bien identificar y formar jugadores en ese mercado o para actuar de plataforma para desarrollar jugadores que tenemos en el grupo.
En ese sentido, mientras más conocíamos al Girona, que en ese momento jugaba en la segunda división A de España, más veíamos que tenía doble potencial. Por un lado tenía potencial como club de talento, por el valor de talento futbolístico en el mercado de España, parecido al uruguayo pero 10 veces más grande en población, pero también como un club de plataforma de desarrollo y de maduración de jugadores nuestros. Desde el punto de vista del Manchester City, tenemos muchos jugadores muy talentosos de 18, 19, 20 años, para quienes el salto que tienen que dar en calidad al pasar de competir en el equipo de la sub-20, sub-23 de Manchester City –que es la categoría siguiente después del primer equipo– al primer equipo es enorme desde el punto de vista de lo que se espera de un jugador. Entonces necesitamos darle a ese jugador la posibilidad de desarrollarse más en una liga más competitiva, para después ver si está listo para volver a Manchester City primer equipo. Entonces también ahí vimos el valor de un club como Girona, que en ese momento competía en la Segunda División A, que ya era un fútbol más competitivo que aquello a lo que está acostumbrado ese equipo de la sub-23.
